Traducción del articulo:
Pensamiento sistémico y aprendizaje organizacional:
Actuar localmente y pensar globalmente
En la organización del futuro.
Peter M. Senge
John D. Sterman
Sloan School of Management
Massachusetts Institute of Technology
Cambridge, MA 02139
La “Obra nueva” de los administradores
La erosión de la competitividad, la disminución del crecimiento de la productividad, la explosión tecnológica, políticas, y el cambio del medio ambiente, y la disolución de los mercados y de las fronteras nacionales constituyen la letanía familiar de los problemas que amenazan a las estructuras tradicionales de organización y prácticas de gestión. En la turbulencia al final del siglo es ampliamente argumentado que las organizaciones deben cambiar más rápidamente que nuca antes.
Las organizaciones destacaron que por estas presiones han trabajado para aclarar sus misiones, visiones y valores. Muchas buscan reorganizarse en una estructura más ágil, mas controladas localmente y un mercado sensible. Sin embargo, con demasiada frecuencia las políticas de operación básicas que guían el comportamiento organizacional permanecen sin cambios. Una de las razones principales de porque estas políticas no cambian es que el pensamiento subyacente a las mismas no ha cambiado. Esfuerzos sinceros para inculcar nuevas prácticas de gestión a menudo conducen a la frustración y el cinismo en lugar de mejoras fundamentales y duraderas. A menudo los esfuerzos por realizar nuevos métodos para la gestión estratégica tienen como finalidad atacar los hábitos, normas y supuestos tradicionales. El problema radica, en parte, con no reconocer la importancia de la prevalencia de los modelos mentales. Las nuevas estrategias son el resultado de las nuevas cosmovisiones. Cuanto más profundo es el cambio de estrategia, más profundo debe ser el cambio en el pensamiento. De hecho muchos sostienen que la mejora de los modelos mentales de los directivos, es la tarea fundamental de la gestión estratégica:
Las estrategias son el producto de una visión del mundo… La base para el éxito o el fracaso es el microcosmos de los tomadores de decisiones: su modelo interno de la realidad, su conjunto de supuestos que estructuran su compresión del entorno empresarial se desarrolla y los factores críticos para el éxito… Cuando el mundo cambia, los administradores necesitan compartir un poco de visión común del nuevo mundo. De lo contrario, las decisiones estratégicas descentralizadas llevaran a la anarquía de gestión (Wack 1985,89, 150).
En respuesta, los administradores y académicos han identificado el aprendizaje organizacional, el proceso mediante el cual los entendimientos compartidos y estrategias de cambio, como una clave para la flexibilidad y la ventaja competitiva en la década de 1990. Mientras nadie sepa con precisión lo que las organizaciones de aprendizaje verán o como se construirán, coincidirá que ellos requerirán profundos y necesarios cambios en la naturaleza del trabajo directivo. En palabras de William O´Brien, director general de Empresas de Seguros Hanover, “EL dogma de la organización jerárquica tradicional fue la planificación, gestión y control. El “Dogma” de la organización de aprendizaje del futuro será la visión, valores y modelos mentales” (Senge 1990a). En un estudio reciente de las asediadas industrias manufactureras, Hays, Wheelwright y Clark (1988) concluyen: “Hay un denominador común en las plantas de alto rendimiento: la capacidad de aprender para lograr una mejora sostenida en el rendimiento durante un largo periodo de tiempo. Al evaluar una organización de la producción, el aprendizaje es el resultado final.” “Yo diría que la tasa a la cual los individuos y las organizaciones aprenden” escribió el director ejecutivo de Analog Devices Ray Stata en la Sloan Management Review, “Puede convertirse en la única ventaja competitiva sostenible” (Stata 1989). Las definiciones de aprendizaje organizacional varían, pero hay temas comunes. El ex jefe de de planificación de Royal-Dutch Shell, Arie de Geus (1988) observa que la capacidad de una organización para sobrevivir durante un periodo prolongado depende de “aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos directivos cambian sus modelos mentales compartidos de su compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, pensamos en la planificación como aprendizaje y la planificación empresarial como aprendizaje institucional”. Del mismo modo, Don Schon (1983a) define el aprendizaje organizacional como un cambio en las “normas, estrategias y supuestos que rigen (de una organización) patrones regulares de desempeño de la tarea”. La “calidad del aprendizaje organizacional”, en vista Schon, está determinada por la calidad de la “investigación organizacional que interviene en la reestructuración de la teoría organizacional en uso”.
Muchos coinciden en que los procesos de aprendizaje organizacional son mas eficaces cuando ayudan a los gerentes a desarrollar una perspectiva mas sistémica y dinámica. Profesionales de la organización de desarrollo han defendido durante mucho tiempo una perspectiva sistémica de cambio efectivo (Por ejemplo Beckhard y Harris 1987, Katz y Kahn 1978, Schein 1985, Weick 1979). Un texto reciente de gestión estratégica comienza citando las opiniones de Bruce Henderson, un “estadista” del campo de la estrategia, quien critico…
La naturaleza esencialmente estática de… trabajos anteriores… [que descuidado]tiempo, los efectos de segundo orden y ciclos de retroalimentación… los ingredientes para el análisis profundo que se necesitaba para mover el campo de la estrategia de su próximo paso a seguir (Lorange, Scott Morton, y Ghoshal 1986, XVIII).
El desafío es como pasar de las generalizaciones sobre el aprendizaje acelerado y el pensamiento sistémico a las herramientas y procesos que ayudan a gerentes a re conceptualizar situaciones complejas de gestión, políticas de operación y diseño de nuevas guías de aprendizaje para toda la organización. ¿Como las organizaciones aprenden? ¿Qué valores, estructuras, herramientas y procesos son de apoyo para aprendizaje organizacional? ¿Cómo se puede llegar allí desde aqui?
Un nuevo enfoque implica el desarrollo de “laboratorios de aprendizaje” o “micro mundos”- microcosmos de entornos de negocios reales, donde los gerentes desempeñan funciones en una organización simulada. Como un simulador de vuelo de una aeronave permite a los pilotos experimentar una amplia gama de condiciones y probar estrategias alternativas sin riesgo, también un laboratorio de aprendizaje proporciona un simulador de vuelo para los gerentes y equipos directivos. Un micro mundo simulado comprime el tiempo y el espacio, permitiendo a los administradores una experiencia a largo plazo, todo el sistema de consecuencias de decisiones (Sterman 1988; Graham, Morecroft, Senge, Sterman 1989). Pero, un laboratorio de aprendizaje efectivo es mucho mas que solo simulación informática. Capacita a los gerentes y equipos en el ciclo de aprendizaje completo, como se concibió originalmente por John Dewey: Descubrir – Inventar – Producir – Reflejar. En concreto, desarrolla habilidades en la articulación de hipótesis y reflexionar sobre los resultados de las acciones para confirmar o refutar hipótesis, tareas en las que la mayoría de la gente es especialmente indisciplinada, Hogarth (1987). El resultado es una mayor consciencia de los supuestos que subyacen a las políticas y estrategias, mejores sistemas de habilidades de pensamientos, la comprensión compartida de los problemas complejos, y en cada grupo una mayor capacidad de aprendizaje. No más simples pilotos vuelan la empresa, los gerentes se convierten en diseñadores que continuamente mejoran y analizan la empresa.
Pensamiento Sistémico: nuevos conocimientos, nuevas perspectivas
La investigación se basa en la metodología de dinámica de sistemas desarrollada originalmente en el MIT (Forrester 1961, Roberts 1978, Richardson y Pugh1981, Meadows 1982). Para los teóricos de sistemas,
el origen de los malos resultados, la falta de organización, y la incapacidad para adaptarse a menudo se encuentran en las limitadas habilidades cognitivas y capacidades de los individuos frente a la complejidad de los sistemas que están llamados a gestionar (Simon 1979, 1982; Perrow 1984, Forrester 1961). Una vasta obra experimental demuestra que las personas cometen errores significativos y sistemáticos en diversos problemas de juicio y de elección (Kahneman, Slovic y Tversky 1982, Hogarth, 1987). Formación y experiencia repetida a menudo no ayudan (Brehmer 1980, Einhorn y Hogarth, 1978). Los mecanismos de mercado y los incentivos financieros no eliminan los errores (Camerer 1987, Slovic y Lichtenstein 1983, Smith, Suchanek, y Williams, 1988).
La toma de decisiones dinámica es especialmente difícil, sobre todo cuando las decisiones tienen efectos indirectos retardados, no lineales, y múltiples (Sterman, 1989a, 1989b, Kleinmuntz 1985, Domer 1989, Kluwe, Misiak y Haider 1989). Sin embargo, son precisamente las situaciones en las que los directivos deben actuar. La turbulencia de finales del siglo 20 es en gran medida debido a la creciente complejidad de retroalimentación entre las instituciones y nuestra incapacidad para comprender la dinámica que generan. Los administradores ya no pueden ignorar la retroalimentación entre sus decisiones y el entorno que condicionan las decisiones que se enfrentará mañana, el próximo trimestre, y en los años venideros.
Percepciones erróneas de retroalimentación se han documentado en una amplia gama de sistemas:
- Los gerentes de una forma sencilla la producción en el sistema de distribución de generar ciclos costosos de exceso de inventario y desabastecimiento, incluso cuando la demanda de consumo es constante (Sterman 1989b, MacNeil / Lehrer 1989);
- Los gestores de simulación de mercados de productos de consumo generan el auge y caída, guerra de precios, sacudir y característico quiebra de las industrias de los videojuegos a las sierras de cadena (Paich y Sterman 1990);
- En una simulación de People Express Airlines, estudiantes y ejecutivos por igual llevaron con frecuencia la compañía a la banca rota, asi como la gestión real hizo (Sterman 1988);
- En una simulación de la industria editorial, la gente suele arruinar sus revistas, incluso la circulación alcanza los máximos históricos, al igual que hizo una serie de publicaciones reales (Hall 1976, 1989);
- En una simulación de incendios forestales, muchas personas permites que sus pertenencias se quemen a pesar de sus mejores esfuerzos para apagar el fuego (Brehmer 1989);
- En un entorno médico, los sujetos que desempeñan el papel de los médicos de pedir más pruebas, mientras que el (Simulado) paciente enferma y muere (Kleinmunts 1985).
A lo largo de estos estudios se ejecuta un tema común: como los retardos de tiempo se hacen más largos y regeneracion más potente, el rendimiento se deteriora notablemente (Dieh11989). La experiencia y la formación no eliminan las percepciones erróneas de retroalimentación: los economistas profesionales generan depresiones periódicas en simples modelos económicos (Sterman, 1989a), en las simulaciones de bienes inmuebles y embarque, la mayoría de los gerentes probaron la quiebra al menos una vez antes de aprender a sobrevivir, a pesar de la experiencia en estas industrias (Bakken 1990), los funcionarios del gobierno juegan un juego de desarrollo económico a menudo empobrecen las economías simuladas a través de la deuda externa, envenenan sus ambientes, y privan de comida a la población (Meadows 1989).
Estos resultados tienen importantes implicaciones para los educadores y consultores. La limitación principal en los usos pasados de instrumentos como la dinámica de sistemas es que los modelos fueron construidos por consultores expertos, que entonces explicaron su operación a responsables politicos. La "consultoría tradicional" ha producido muchos éxitos notables y el uso de la dinámica de sistemas de las empresas en una variedad de industrias en crecimiento (Morecroft 1988, Weil1980, Cooper 1980, Roberts 1978). Sin embargo, el papel del experto externo como desarrollador e intérprete de un modelo, si bien puede cambiar lo que los directivos pensar en una cuestión estratégica particular, rara vez cambia la forma de pensar acerca de los problemas directivos en el futuro. Por el contrario, el enfoque tradicional de consultoría a menudo resulta en una visión perdurable para el generador de modelos. ¿Por qué? Modelo de desarrollo crea un micro mundo- laboratorio en el que las hipótesis son probadas, evaluadas y revisadas. Los aeromodelistas no sólo aprenden acerca de las cuestiones de fondo sino que se desarrollan habilidades en el método científico y el consumo pasivo de pensamiento crítico de los resultados del modelo no se transfiere la capacidad de los sistemas MET pensando en una organización, ni desarrollar la disciplina de la experimentación científica necesaria para aprender de forma efectiva a partir de la experiencia.
Laboratorios de Aprendizaje
Nuestra investigación intenta desarrollar procesos de aprendizaje explícitos tendientes no sólo a la mejora de los modelos directivos mentales compartidos de cuestiones particulares, sino alterar el carácter de esos modelos para que sean más sistémicos y dinámicos. En nuestra opinión, esto sólo puede lograrse si los administradores ellos mismos se convierten en los creadores de modelos en un grado mucho mayor que en la mayor parte del trabajo previo. Investigadores de la dinámica de sistemas y tradiciones de otros sistemas han experimentado con muchos procesos alternativos para estimular la construcción de modelos explícitos y catalizar el pensamiento sistémico en los equipos directivos. Aunque los eficaces procesos de aprendizaje son iterativos y flexibles, para fines de exposición, se puede dividir en tres etapas:
- Mapeo de los modelos mentales – explicación y estructuración de los supuestos a través de modelos de sistemas;
- Modelos mentales desafiantes – revelan las inconsistencias internas en las suposiciones;
- Mejora continua de los modelos mentales – ampliar y probar los modelos mentales.
El mapeo de los modelos mentales implica la explicación y difusión de las suposiciones de los directivos.
Estos modelos mentales suelen ser bastante pobres mapas del terreno. Ignoran la retroalimentación y múltiples vías causales, subestiman las demoras, y desprecian las no linealidades. (1976) Axelrod estudio de los mapas cognitivos de las élites pintado a...
… La foto de quien toma las decisiones… [Como] el que tiene mas creencias de lo que puede manejar, quien emplea una imagen simplificada del entorno político que tiene una estructura fácil de funcionar con, y que entonces actua racionalmente en el contexto de su imagen simplificada.
Pero, las fallas en los modelos mentales no se pueden corregir hasta los modelos mentales se vuelven más explícitos. Forrester (1971) argumenta:
El modelo mental es difuso. Es incompleto. Se declaró impreciso. Además, dentro de un individuo, un modelo mental cambia con el tiempo e incluso durante el flujo de una sola conversación. La mente humana reúne algunas relaciones que se adaptan el contexto de una discusión. A medida que el sujeto cambia también lo hace el modelo… Cada participante en una conversación emplea un modelo mental diferente para identificar el sujeto. Los supuestos fundamentales son diferentes pero nunca son llevados a la luz pública. Las metas son diferentes y se queda sin especificar.
Muchas herramientas de mapas cognitivos han sido desarrolladas para obtener y presentar a los modelos mentales de los individuos y grupos (Morecroft 1988, Richardson y Pugh, 1981, Eden, Jones y Sims 1983, Checkland 1981, Hall1984, 1989). Las herramientas de mapeo más eficaces ayudan a las personas a capturar los retrasos de tiempo, los efectos a largo plazo y los impactos múltiples de decisiones - las características de los sistemas complejos que causan los errores de juicio más graves en la toma dinámica de decisiones. Las herramientas más eficaces, cada vez más informatizadas, también facilitan la entrada de grupo y la revisión rápida (Richmond 1987, Morecroft 1988, 1982). En la etapa de mapeo no hay ningún intento de converger en un modelo único de integración. Más bien, diferentes herramientas de mapeo a menudo puede ser usada, cada una ilustra un aspecto particularmente importante de un problema, y también la prevención apropiada de primeros intentos de convergencia. Independientemente de las herramientas empleadas, el resultado más importante de la etapa de mapeo es descubrir supuestos fundamentales y sentar las bases para desafiarlos.
Desafiando los modelos mentales es la prueba de la validez interna y externa. Una vez que los miembros del equipo han hecho públicas sus modelos mentales pueden comenzar a descubrir inconsistencias y contradicciones internas con datos y conocimientos de los demás. Gerentes con experiencia a menudo tienen percepciones precisas de la estructura causal y el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, a menudo a conclusiones erróneas acerca de lo que sucede cuando diferentes partes de un sistema, cada uno de los que pueden entender de forma aislada, interactuar. Modelos desafiantes por lo tanto requiere un motor de inferencia para deducir las consecuencias de las interacciones entre los elementos del mapa. Simulación proporciona ese motor. Para la simulación para ser eficaz en el desafío de los gerentes mapa mental, los miembros del equipo deben tener un alto nivel de apropiación de los modelos de simulación. Los gerentes deben ser capaces de construir los modelos mismos en un corto período de tiempo. Participación tan elevada requiere que la gente de modelado de software pueden entender fácilmente, sin conocimientos informáticos o de formación técnica. Mientras que un número de sistemas disponibles, se ha utilizado el software de simulación que permite STELLA construcción gráfica de los modelos de simulación dinámica en microcomputadoras (Richmond, Peterson, y Vescuso 1987). STELLA se utiliza ampliamente en el modelado de sistemas físicos, biológicos y otros. Aplicaciones en la gestión y la economía están creciendo rápidamente (por ejemplo, fresado y Zahn 1989, Nyhart y Samarasan 1989, Nyhart 1988, HealthCareForum • 1990, Solomon 1989). STELLA está diseñado para ser utilizado por primera vez como una tecnología de mapeo. El modelo de simulación se construye entonces directamente desde el mapa cognitivo. Los gerentes con frecuencia se puede aprender la mecánica de STELLA en una hora, lo que permite tiempo de reunión para gastar en cuestiones de fondo en lugar de los métodos de simulación o lenguajes informáticos. Las preguntas típicas que representa para desafiar modelos mentales incluyen "Son nuestros objetivos estratégicos consistentes internamente?" y "¿Podemos llegar allí desde aquí?". La "realidad" de los modelos desarrollados en esta etapa está diseñada para descubrir inconsistencias o pasar por alto la dinámica que influyen en el éxito de la estrategia del equipo. Un modelo de realidad buena es de comprobación sencilla. Debe ser una traducción directa de mapa de estrategia del equipo, y por lo general se construye a partir de piezas que son bien entendidos y acordados en la etapa de mapeo.
Los modelos mentales desafiantes son delicados. Por primera vez en el proceso de aprendizaje las creencias de los directores son puestas en duda. Las inconsistencias entre suposiciones sobre la estructura del sistema y el comportamiento probable son reveladas. Si la confianza y la franqueza en el grupo bien no son establecidas, los individuos pueden ser amenazados y reaccionar defensivamente. Esto a menudo probablemente sea útil para trabajar con los miembros de equipo sobre las habilidades de pregunta que se desarrollan y reconocer rutinas defensivas. Un número de accesos de combinar el desarrollo han sido usados satisfactoriamente en la conjunción con el trazar un mapa de la tecnología, incluyendo la consulta de proceso del Editor Schein (Schein 1969-, 1987) y el acercamiento de ciencia de acción de Chris Argyris (Argyris y 1978 Schon, Argyris, Putnam y Smith 1986) entre otros (el Tintorero 1987, Schon 1983b).
El mejoramiento de modelos mentales es el proceso en curso, ampliable de explicación, prueba y revisión de los supuestos de gestión. Aquí los miembros del equipo están creando nuevas construcciones y visiones del mundo, y la evaluación de la coherencia de sus propias políticas y el comportamiento a la luz de nuevos conocimientos y experiencias. Ahora el equipo amplía los modelos de comprobación de realidad simples para incluir la dinámica de retroalimentación potencialmente importante. Los supuestos sobre los factores ambientales exógenos son cuestionados. Factores excluidos de los mapas iniciales sean llevados al interior de los límites del modelo. Vínculos con otras funciones en la organización, y con otras organizaciones en el medio ambiente, se consideran. El horizonte de tiempo puede alargarse a asegurar los efectos a largo plazo de las decisiones son capturados. La perspicacia proviene de la formulación de hipótesis de pruebas sobre la fuente dinámica de problemas. Tales hipótesis dinámicas explican los patrones de comportamiento problemáticos en términos de acciones de retroalimentación entre otras específicas. Estas hipótesis se prueban, primero en los modelos de simulación, a continuación, mediante la recopilación y el análisis de datos, y más tarde por los cambios reales en la estructura de la organización y las políticas.
La característica importante del proceso es la disciplina impuesta por las herramientas de modelado. Las hipótesis e ideas de mejora debe traducirse en cambios específicos en las políticas y estructura, y los efectos se deben probar y entender. No hay ninguna garantía de que los modelos construidos por el equipo vayan a predecir lo que ocurriría si una nueva iniciativa se llevara a cabo. Sin embargo, los supuestos detrás de una nueva iniciativa o estrategia política, explícita y bien pensada, conforme a la prueba y mejoramiento continuos. Los gerentes deben convertirse en experimentadores que practican el método científico: formulación de hipótesis, diseño de pruebas y la realización de los experimentos que puedan invalidar sus creencias y conducir a una mejor comprensión de la estructura y la dinámica de su organización.
Los beneficios de un proceso de aprendizaje efectivo pueden acumularse durante un período considerable de tiempo, en algunos casos, varios años. Nuevas perspectivas conceptuales son asimiladas gradualmente, estimulada por los procesos en curso de diálogo y debate entre los directivos (Levitt y marzo de 1988). Con el tiempo, las nuevas perspectivas conducirán a nuevas percepciones. Como se ilustra a continuación, una de las consecuencias podría tener dificultades para seguir la evolución de nuevas ideas y nuevas políticas que podrían haber germinado en una historia de aprendizaje laboratorio. El proceso formal es el mejor pensamiento como catalizador de un mayor y más diverso proceso de aprendizaje organizacional, empujando suavemente hacia los administradores una visión más sistémica y dinámica de su mundo.
Un estudio de caso: la crisis de los seguros
Un número de laboratorios de aprendizaje y micromundos gestión se han desarrollado. Uno de los ejemplos más interesantes ha sido desarrollado para una propiedad compañía líder de seguros de responsabilidad en los EE.UU. El Hanover Insurance Claims Learning Laboratory (CLL) se ocupa de la gestión de costos de distancia que amenazan a la industria de seguros de responsabilidad total en las primas de seguros de automóviles en los Estados Unidos se duplicó de 1983 a 1988. Las tasas sobre seguro de mala praxis médica han aumentado aún más rápido. La sistema de responsabilidad civil en los Estados Unidos consume más del 2,5% del PIB, el más alto del mundo (es aproximadamente el 0,5% en Canadá y Gran Bretaña, menos en Japón). Entre 1979 y 1985, el número de los casos de responsabilidad por productos aumentaron un 150%. El tamaño medio de los veredictos del jurado se quintuplicó desde 1973 y 1985. “De 1985-1987, los premios de algunos municipios subieron el 100 a 200 por ciento, la política de responsabilidad de los fabricantes de juguete fusiló el 50 a 1000 por ciento, y empresas químicas vieron la subida de premios el 200 a 400 por ciento " (Richardson y 1989 Senge). En el estado de Nueva York, topes de las tasas impuestas por el comisionado de seguros en los últimos años han dejado los cinco proveedores de cobertura por negligencia médica técnicamente en quiebra (Richardson y Senge, 1989). Indignados los californianos aprobaron recientemente referendos hacer retroceder las primas de seguro de automóvil. Es probable que otros estados sigan el ejemplo.
Causas comúnmente citadas de la crisis de responsabilidad incluyen el elevado número de abogados por habitante en los Estados Unidos, la litigiosidad creciente de la sociedad, la tendencia de los jurados ponerse de parte de las víctimas y no impersonal, sin importarle las grandes empresas, y la creciente complejidad tecnológica de la sociedad (Huber 1987). La lista es interminable. Notablemente ausente de esas cuentas son explicaciones relativas a las prácticas de gestión de las aseguradoras en sí. ¿Por qué hay tantos abogados agravios y demandas? ¿Por qué se percibe que las aseguradoras indiferentes? Algunos de los altos directivos de Hanover Insurance, de Worcester, Massachusetts, se hacen las mismas preguntas. Mientras que una minoría dentro de la empresa, estos gestores intuitivamente sentían que sus propias prácticas de gestión han contribuido de manera significativa al problema. Ellos desconfiaban de las explicaciones fáciles que fijan la culpa a agentes externos. Echarles la culpa a los abogados codiciosos, los jurados, y los asegurados es psicológicamente seguro, absolviendo a los aseguradores de la responsabilidad. Sin negar el papel de estos factores, también se dio cuenta de que el problema de culpar a fuerzas externas impidió a la empresa de contribuir a las soluciones constructivas.
Hanover Insurance es una empresa de tamaño mediano especializado en propiedad y accidentes. En 1989 los ingresos por primas fueron de $ 1,5 mil millones, y los activos fueron de $ 3 mil millones (cuadro 1). Fundada en 1852, Hannover pasó por una transición dramática en los últimos veinte años. A mediados de la década de 1960 la compañía estaba en el fondo de la industria. En 1969 State Mutual adquirió una participación del 50% en Hanover, la inyección de reservas muy necesarias, y la instalación de un nuevo presidente, Jack Adam. Con su vicepresidente de marketing y eventual sucesor, Bill O'Brien, Adam comenzó a reorientar la empresa en torno a un nuevo conjunto de principios rectores diseñados para abordar los problemas profundamente arraigados en Hanover tradicional estilo de gestión autoritario:
Propósito - un antídoto contra un débil sentido de dirección común
Merito - un antídoto a la política y la burocracia rampante
Apertura – un antídoto contra el juego de amplia difusión a través de información, acaparamiento o de funcionamiento de las agendas privadas
Localismo - un antídoto a los bloques institucionales a la moral fuerte y autoridad para tomar decisiones en las unidades de primera línea
Visión - un antídoto contra la baja autoestima y dificultades en la comunicación de la escala de las aspiraciones de la empresa.
La nueva cultura rápidamente no echó raíces. El personal y los cambios estructurales acompañaron a la internalización gradual de los fundamentos filosóficos nuevo. Muchos de los administradores originales de Hannover no estaban preparados para la organización de Adán y O'Brien previsto. Durante la década de 1970 el volumen de negocios hombre gestión fue alto. A nivel de gestión regional fue eliminado para fomentar autonomía local de autoridad. Por mediados de 1980 Hanover convertido en un líder en la industria de la propiedad y de responsabilidad civil. El índice combinado de Hanover, la proporción de los gastos de funcionamiento, incluidos los dividendos, a los ingresos por primas, una medida de la rentabilidad de la parte de seguros de la empresa, ha superado la media del sector durante los últimos once años. Durante el mismo período Hanover creció un 50% más rápido que la industria en su conjunto. Hay una creencia muy extendida en la organización de que el éxito comercial de la empresa está vinculado a sus principios rectores (Bergin y Prusko 1990).
Un punto de partida lógico para Hanover para aplicar el enfoque de sistemas de gestión de reclamaciones fue. En primer lugar, el problema es muy dinámico: el crecimiento del volumen de aseguramiento de Hannover impuso demandas cada vez mayores sobre el funcionamiento, reclamaciones. Había demandas más complejas y un número creciente de demandas que requieren litigio o subrogación (recuperar los costos de otras compañías de seguros). El problema es transversal a todos los niveles de gestión, funciones corporativas, y las regiones. Lo más importante, de Hannover fue la no cultura autoritaria y énfasis en la toma de decisiones locales significa que el enfoque de sistemas no puede tener éxito si la alta dirección fueron los únicos participantes en el proceso.
El proyecto se desarrolló en tres etapas: en primer lugar, un equipo de altos directivos trabajaron con investigadores del MIT para desarrollar modelos compartidos del problema. A continuación, un modelo de simulación desarrollado en la fase uno se convierte en un sistema interactivo de "Flight Simulator Management." El equipo de Hanover diseño un taller de tres días para los administradores de reclamaciones a lo largo de la empresa, las reivindicaciones Learning Laboratory, utilizando el simulador de vuelo. Más de cien directivos han participado en la CLL. En la tercera etapa, ahora en curso, un segundo taller está en desarrollo para ayudar en la gestión del cambio, las herramientas de la teoría de sistemas se están introduciendo en toda la empresa, y la eficacia del enfoque de los sistemas de pensamiento está siendo evaluado mediante estudios longitudinales.
La primera etapa involucró a un equipo de gestión de reclamaciones que consiste en el vice-presidente de reclamaciones, Wim den Draak, y dos de sus reporteros directos. El equipo se reunió cada dos semanas durante un año con los investigadores del MIT. El grupo parecía tener un alto nivel de transparencia y confianza mutua, lo que refleja varios años de trabajar juntos en la cultura de Hannover. En la primera sesión el equipo desarrolló una primera declaración de objetivos, estrategias, y las barreras percibidas enfrentadas por la organización. En la declaración de la visión del equipo expresaron su intención de ser preeminentes entre las organizaciones de reclamaciones en el sector de los seguros, para proveer "justo, rápido y amigable" de servicios. Discutieron largamente su imagen del ajustador de reclamos ideal: una persona capaz de llevar a cabo minuciosas investigaciones profesionales, que posean una excelente comunicación y habilidades de negociación, el mantenimiento de registros precisos y completos, y capaz de educar a los demandantes sobre el valor justo de sus reivindicaciones, mientras los observa con la más mínima inclinación fraudulentas. Ellos bromeó un poco sobre el ajustador de reclamos que "camina sobre el agua", pero estaba claro que el grupo realizó unas expectativas muy altas para las personas que trataban de atraer y desarrollar.
En la declaración inicial de los objetivos estratégicos identificaron diez diferentes medidas de rendimiento, como medidas de productividad, tales como la relación de producción (reclamaciones resueltas con respecto a las nuevas solicitudes entrantes), la relación de pendiente (el tamaño de la acumulación de solicitudes pendientes en relación con la tasa de liquidación, una medida del tiempo medio requerido para liquidar una reclamación), así como objetivos más sutiles, como la calidad y la investigación "supervisión vigorosa de litigio". A continuación, elaboraron doce estrategias diferentes para lograr estos objetivos. Cuando se le preguntó a discutir los problemas que se perciben con su estrategia, den Draak hablado de tener demasiados "pelotas en el aire," el desafío de mantener simultáneamente varios estándares de desempeño en el blanco, como un malabarista. Cada vez que la organización ha trabajado para mejorar el rendimiento de un objetivo concreto, como el control de los costos de cierre, hubo retrocesos en otros objetivos, como la pronta solución de las reclamaciones. También consideraron investigaciones debía ser más profundo, ajustadores estaban demasiado preocupados por lucir bien, la rotación de ajuste era demasiado alto, el servicio al cliente era incompatible, y el estado de los ajustadores en Hannover y la industria en su conjunto era demasiado bajo. Ellos sentían que sus abogados no tomaban suficientemente litigado casos a juicio y que la responsabilidad de la gestión de litigio era demasiado difusa. Por lo general, la declaración del equipo de visión expresada grandes aspiraciones pero no guarda relación con la situación actual o cómo llegar allí desde aquí. La concepción inicial del equipo fue formar una larga lista de problemas y soluciones disjuntos. Las interconexiones entre los elementos se expresa a través de metáforas sugerentes pero vagas operacionalmente como el malabarista con demasiadas pelotas en el aire.
El proceso de mapeo, desafiante, y mejorar los modelos mentales se inició en la primera reunión. STELLA se utilizó para asignar presupuestos de la estrategia actual y simples modelos Reality Check rápidamente mostró un desequilibrio entre el crecimiento previsto del volumen de suscripción y los recursos asignados para la liquidación de siniestros. El equipo estaba comprometido pronto en el desarrollo y prueba de sus propios modelos (Senge 1990b ofrece una descripción detallada). Mientras que el modelo final fue relativamente simple, que era un poco más complejo que el mapa original. Se ha probado a fondo. Lo más importante, fue el modelo del equipo. Lo habían construido, ellos sabían lo que supone y por qué. La lista inicial de lavandería causas se había transformado en una sofisticada teoría de la dinámica de problemas. Por otra parte, el modelo del equipo confitado implicaciones potencialmente importantes en las prácticas de gestión de larga data. El aumento de los costos de cierre es en gran parte causada por la sistemática falta de inversión a largo plazo en las solicitudes de ajuste de la capacidad. La empresa sólo dispone de registros muy pocos, con la insuficiencia de conocimientos, experiencia, motivación e incentivos, para cerrar el volumen de reclamaciones de manera oportuna sin dejar de ofrecer la calidad de la investigación y la atención personal al cliente debe ser justo, rápido y amistoso.
Cada opción constituye un proceso de retroalimentación de ajustes, que trata de restaurar la presión del tiempo a su valor normal. Pasar menos tiempo en cada reclamación significa que pasan menos tiempo investigando y negociando, lo que aumenta el número de reclamaciones resueltas, la reducción de la pendiente de la piscina y el alivio de la presión del tiempo (el bucle de la productividad en la figura 1). El aumento de la intensidad del trabajo implica largas semanas de trabajo, menos roturas, y menos tiempo gastado en "no productivos" actividades como hablar con colegas o entrenando a nuevas personas, lo que aumenta el tiempo dedicado a resolver las reclamaciones y elevando la bolsa de pendiente hacia abajo (el bucle semana de trabajo) . Por último, añadir capacidad de ajuste significa contratar tasadores adicionales, el aumento de las capacidades de los reguladores existentes a través de la formación, y reducir la rotación entre los ajustadores existentes, aumentando el tiempo disponible y los asentamientos, la reducción de la piscina pendiente, y aliviar la presión del tiempo (el bucle de capacidad). Sin embargo, los tres canales para controlar el flujo de papel tienen retrasos de tiempo muy diferentes, los costos y los efectos secundarios.
· El fortalecimiento de la capacidad de ajuste implica retrasos de tiempo significativos. Ajustadores deben encontrar nuevas, contratado y entrenado. El ajuste es una profesión muy especializada, y la capacidad de manejar eficazmente demandas complejas requiere varios años de experiencia. La creación de capacidad también es caro y requiere la autorización de la alta dirección. La adición de capacidad de ajuste tanto, era el último recurso en la organización.
· El funcionamiento más difícil (aumentando la intensidad de trabajo) implica sólo retrasos cortos y fácilmente es logrado con poco coste evidente. Con frecuencia es usado controlar el fondo pendiente. Sin embargo, la alta intensidad de trabajo sostenida produce tensión, la moral baja, y el agotamiento, bajando la productividad y el volumen de ventas creciente. Esta forma de efectos secundarios retrasada que refuerza regeneraciones, ciclos viciosos, que en realidad pueden empeorar la presión de tiempo (el Agotamiento y lazos de Volumen de ventas).
· El modo más fácil y más rápido de controlar la presión de tiempo es de colocar cada reclamación más rápido. Ajustadores individuales tienen un alto grado de control durante el tiempo que ellos gastan para una reclamación. Ellos deciden agresivamente como perseguir la investigación, si hay que visitar al demandante o manejar la reclamación por ' el ajuste de teléfono ', cuanto tiempo negociar con el demandante, cuanto tiempo para gastar guardando registros cuidadosos. Cuando las subidas de presión de tiempo, los ajustadores reducen sobre todo estas actividades, rápidamente cortando el fondo pendiente y aliviando la presión de tiempo.
Sin embargo, pasar menos tiempo en cada reclamación inevitablemente erosiona la calidad de los asentamientos.
- La atención inadecuada para registrar el cuidado y la documentación quiere decir que la firma es menos acertada en el pleito y la subrogación, gastos de establecimiento crecientes. El esfuerzo también es gastado tratando de localizar y reconstruir pruebas incorrectamente registradas en el momento de la pérdida, aumentando el tiempo requerido para colocar y más lejos intensificando la presión de tiempo en un ciclo vicioso.
- Menos investigación y negociación quieren decir que los establecimientos probablemente son inflados. El aumento de gastos de establecimiento como ajustadores bajo la presión de tiempo tiende a estar de acuerdo a la petición inicial de un demandante, hasta la cantidad que ellos tienen la autorización para pagar sin la aprobación de un supervisor: ¿" ¡Hola!, Sr. Smith? ¿Su sótano fue inundado? ¿Cuánto era su pérdida? Multa. La comprobación estará en el correo mañana. "
- Ajuste de teléfono y un contacto limitado con los demandantes aumenta en gran medida la insatisfacción del cliente. Ajustadores experimentados señalan que la satisfacción del cliente se presenta más en el proceso de escuchar a un cliente, empatizar con ellos por su pérdida, y con cuidado la negociación de un valor de liquidación que el cliente entiende que la cantidad en dólares de la liquidación. después de colgar el teléfono, la primera reacción del Sr. Smith es probable que sea "me dieron lo que pedí - debe haber sido la pena más!" Así, en contraste con el equilibrio entre precio y calidad más cara de las empresas, pasando menos tiempo en cada demanda crea la situación paradójica de altos costos y baja calidad. Peor aún, los asegurados descontentos, después de haber tenido pocas oportunidades de desarrollar relaciones personales con la empresa, es más probable que litigar o intento de fraude, lo que aumenta la carga sobre los ajustadores y personal legal. Estas reacciones dan lugar a un creciente número de disputas y litigios, una de las tendencias principales de la crisis de responsabilidad. Así, en el corto plazo, invirtiendo menos tiempo en cada reclamación controla la piscina pendiente, pero a largo plazo los efectos secundarios son mayores asentamientos promedio y una mayor presión financiera para controlar los costos, lo que hace aún más difícil aumentar la capacidad de ajuste, otro círculo vicioso (el bucle costo de cancelación).
Estas reacciones describen un sistema en el que la calidad tiende a erosionar y no hay incremento gradual de los gastos de liquidación. Las notificaciones entrantes son muy variables, ya que dependen de los huracanes, incendios y otros acontecimientos imprevisibles. Cuando se incrementa el pool pendientes, la gestión ejerce una fuerte presión para aumentar la tasa de asentamientos. Teniendo en cuenta las presiones de costos y retrasos en la creación de capacidad de ajuste, los ajustadores son presionados para aumentar el número de reclamaciones que procesan por semana. Para el regulador individual, reducir las normas es la mejor manera de aliviar la presión del tiempo. En el corto plazo, invirtiendo menos tiempo en reclamaciones parece aumentar la productividad. Pero a la larga, la insatisfacción del cliente, investigación inadecuada y las malas generan costes de documentación de solución a subir. La presión financiera creada por las mayores pérdidas en toda la organización crea presión para la reducción de costes y nuevas reducciones de la capacidad, la intensificación de la presión del tiempo y forzar aún más los estándares de calidad aún más baja.
Las presiones en contra de la erosión de la calidad son débiles. La gestión se centra en los aspectos más destacados tangibles y medibles de desempeño: conseguir reclamaciones establecidas, el control de la pendiente de la piscina, y el control de gastos-principalmente sueldos y gastos de ajuste. La calidad, en cambio, es difícil de evaluar. Es multidimensional. Los comentarios de los clientes sobre la calidad se retrasan, son difusos y, a menudo distorsionados por los deseos de los clientes para influir en sus asentamientos, y por gestión de las sospechas sobre los motivos de los clientes. A menudo comentarios de los clientes es del todo inasequible. Den Draak llama a estos aspectos intangibles de la calidad "de los fuzzies" decir "en este negocio hay muchas maneras de ver bien sin ser bueno." La calidad puede caer durante años antes de cualquier comentario importante que se disponga para indicar el problema. Los comentarios de mala calidad no es sólo retrasó, se manifiesta en otras áreas tales como litigios aumentado, la erosión cuota de mercado, y la presión de la regulación gubernamental. En el momento de baja calidad es evidente, el aumento de los costos de cierre, el aumento de volumen de negocios, la moral baja y alta tensión puede impedir la organización de calidad cada vez mayor. Campañas periódicas para aumentar la calidad son propensas a fallar, ya que aumentan la presión del tiempo, provocando presiones estrés, volumen de negocios, y de gran alcance para resolver las reclamaciones de compensación con mayor rapidez.
La cultura de la organización cambia reclamaciones como la calidad erosiona. Ajustadores que reducen la calidad para manejar una crisis de acumulación aprenden rápidamente que la disminución de los estándares para la documentación, la investigación, y el servicio no sólo es aceptable sino incluso recompensado, ya que permiten el ajuste para un buen desempeño en las medidas más destacadas de la producción. Debido a que el volumen de negocios de ajuste es alto, ajustadores nuevos se socializan en un ambiente que hace especial hincapié en la velocidad, y nunca experimentar las antiguas normas, el aumento de la calidad. Entran en una cultura que cada vez más se centra en el procesamiento de reclamaciones con rapidez, y no están ni capacitados ni en que llevar a cabo a las antiguas normas. La alta rotación reduce el nivel medio de cualificación de los ajustadores, intensificando aún más la presión de tiempo y la erosión de la calidad. Peor aún, la respuesta de la empresa a la alta rotación es rutinario el trabajo del ajustador de reducir los costes de formación y minimizar el nivel de competencias y requerimientos salariales de los reclutas. Bob Bergin, gerente Senior de reclamaciones de propiedades en Hanover, señala:
En mis treinta años en el negocio, he visto una disminución estable en la paga y el estado de ajuste de seguros. Una vez que esto era una profesión respetada. Hoy, la mayor parte de ajustadores son graduados de la universidad jóvenes sin aspiraciones a una carrera en el ajuste. Nuestras prácticas de dirección tanto reaccionan a como refuerzan esta actitud.
El aspecto insidioso de estas dinámicas es el cambio gradual en la carga del control de la carga de trabajo de ampliación de la capacidad de la erosión de la calidad. La erosión de los estándares de calidad se convierte en auto-refuerzo: Una vez que la presión del tiempo se alivia, también lo son las señales que se necesita más capacidad. En el corto plazo, deslizando los estándares de calidad funciona. Pendiente caída reclamaciones. La presión del tiempo se alivia. La administración no autorizará un aumento en el recuento de ajustador cabeza ya que no hay ningún problema aparente. De hecho, la atención de la dirección se desplaza hacia otros problemas, por ejemplo, lo que parece ser un personal jurídico inadecuado para manejar un volumen cada vez mayor de litigio administrativo llevado adelante, en muchos casos, por la capacidad de ajuste inadecuado.
Hay varias implicaciones de los procesos de retroalimentación reveladas por el modelo. En primer lugar, la adecuación de los créditos de ajuste de la capacidad no se puede evaluar a través de comparaciones con otras empresas. Wim den Draak dijo que había comenzado a preguntarse si tal vez "Podemos tener la mitad de la capacidad de ajuste que realmente necesitamos para nuestra carga de trabajo actual, desde el punto de vista de la alta calidad de servicio y bajos costos totales." Uno de nosotros (Senge) respondió que le parecía muy posible. Él dijo: "Usted no entiende lo que es una locura que estoy diciendo. Ya tenemos un número de casos inferior al ajustador de la casi totalidad de nuestros competidores". En ausencia de la modelo, los gerentes tienen más remedio que fondear en la competencia para evaluar la adecuación de la calidad. Pero cuando todos los competidores sufren erosión calidad similar, ninguno sirve como modelos para demostrar la influencia potencial de la capacidad de ajuste mayor. Industrias enteras pueden así experimentar la erosión de los estándares de calidad y la inversión insuficiente, como se ejemplifica en muchas industrias de EE.UU. en los años 1960 y 70.
Una segunda implicación es que el simple aumento del recuento de ajuste no va a resolver el problema. Los bajos estándares de calidad han sido institucionalizados en la cultura. Ajustador niveles de habilidad están constantemente agotada por una alta rotación. La gente ambiciosa y talentosa evitar reclamaciones y buscar una carrera en finanzas o marketing de suscripción. El aumento de recuento no necesariamente aumentará la capacidad de ajuste. El aumento de recursos se hará efectiva sólo en concierto con los cambios en los modelos mentales predominantes en toda la organización.
Por otro lado, el impacto potencial de aumento de la inversión en la capacidad de ajuste es sustancial. El modelo, de acuerdo con el juicio del equipo del proyecto, sugiere la reducción de los costos de cierre promedio de 5 a 20 por ciento puede ser realizado por la investigación y aumentar la calidad de la negociación (Moissis 1989). Dado que los asentamientos representan cerca de dos tercios de todos los gastos (cuadro 1), una reducción del diez por ciento sería más del doble de los ingresos netos.
Las reclamaciones Laboratorio de Aprendizaje
Después de trabajar durante un año con los directores de las reclamaciones, el equipo del MIT considera que el modelo captura las causas de la importante dinámica. Los gerentes habían estado íntimamente involucrado en la conceptualización y el análisis del modelo y puso un alto nivel de confianza en lo que fueron capaces de articular las implicaciones políticas de la modelo con convicción y claridad. El problema que hoy enfrenta el equipo fue cómo desarrollar una comprensión compartida por toda la organización. Los directores que pasaron por el proceso de aprendizaje intenso no podían esperar que los que no tuvieran que estar de acuerdo con sus "implicaciones contra intuitivas". En Hannover, y cada vez más en otras empresas, la toma de decisiones responsabilidad está ampliamente distribuida en toda la organización. Hay cientos de personas que llevan a cabo políticas nuevas y fácilmente puede frustrar nuevas iniciativas. Para significativamente nuevas políticas para entrar en la práctica, cada persona debe pasar por su propio proceso de aprendizaje personal. No hay sustituto.
El equipo decidió desarrollar un taller para los administradores de reclamaciones para estimular replanteamiento de las políticas y prácticas establecidas. El taller tuvo que comprimir en unos días el proceso de mapeo, desafiante, y mejorar los modelos mentales del equipo se atravesó en el año anterior. Las reclamaciones derivadas de aprendizaje Laboratory (LLC) es un taller de tres días al que asistieron grupos de diez a. Quince directores. Era poco práctico en formato taller para que cada grupo de administradores de construir su propio modelo desde cero. En lugar de STELLA, el CLL emplea un juego de simulación en computadora o Flight Simulator Gestión basado en el modelo desarrollado en la primera fase. El juego utiliza intuitivo, el software fácil de aprender a simular un centro de procesamiento de reclamaciones, junto con las decisiones, los datos, las presiones y limitaciones propias de la organización real. Cabe destacar que la CLL se desarrolló y se entrega por el equipo de Hanover sin una amplia asistencia de los modeladores MIT (Bergin y Prusko 1990, Moissis 1989, Kim 1989).
La CLL ha estado en operación durante unos dos años. Casi todos los administradores de reclamaciones y un sorprendente número de gerentes de otras áreas funcionales, han asistido. Bob Bergin y Prusko Gerry, dos de los gerentes que prestan el taller, informe:
Los resultados del laboratorio de aprendizaje han sido positivos. Se ha acreditado con:
1. Acortar la curva de aprendizaje para los nuevos gerentes
2. Mejorar las habilidades de comunicación
3. La creación de un ambiente para el aprendizaje organizacional
4. Aclarar y probar hipótesis
5. La fabricación de modelos mentales explícitos
6. Integración cualitativa de las medidas cuantitativas de los resultados
7. Proporcionar una experiencia compartida para la toma de decisiones y el análisis de problemas.
Al reclamar los administradores integran los sistemas de pensamiento en su propio enfoque de la toma de decisiones, acelerar los cambios que deben producirse en la organización "(Bergin y Prusko 1990, 35).
Muchos gerentes reportar el CLL a ser su experiencia de formación más significativa. Aún más importante, el taller parece estar desarrollando los rudimentos de nuevos modelos mentales compartidos. Los gerentes están empezando a desarrollar un lenguaje para discutir las interacciones entre la gestión de carga de trabajo, la calidad y los costos. Los experimentos con nuevas políticas y estrategias están empezando. Aunque es demasiado pronto para juzgar los efectos a largo plazo sobre los temas centrales de los costos fuera de control, un cambio en la suposición de que estos problemas se generan externamente parece estar ocurriendo. Uno de los participantes informes recientes:
Cuando regresé del laboratorio de aprendizaje, tuve una comprensión mucho mejor de lo que las cuestiones importantes eran. Antes de la práctica de laboratorio, yo habría dicho que / falta de calidad fue el único factor importante. Después de la práctica de laboratorio, era obvio para mí que la productividad también fue un tema clave. Así que reestructurar algunas unidades para mejorar su capacidad para resolver las reclamaciones. Después de ver un aumento espectacular de la productividad en la organización [verdadero], que aplica presión para mejorar la calidad y he visto la diferencia. (Bergin y Prusko 1990, 35).
Lecciones: Elementos del diseño efectivo Laboratorio de Aprendizaje
Experiencias en Hannover y en otras partes señalan tres lecciones para el diseño de laboratorios de aprendizaje efectivos: (1) se centran en la conceptualización, (2) las oportunidades de diseño para la reflexión, (3) cuidado con el ordenador.
Conceptualización. En el Laboratorio de las reivindicaciones aprendizaje, la mayor parte del día primero y la otra mitad se gasta en una serie de ejercicios conceptualización. Los participantes discuten preguntas básicas como "¿Cuáles son los determinantes de la productividad ajustador?" y "¿Qué influye en la calidad de la investigación?" para ayudarles a identificar las interdependencias básicas. Poco a poco construir un mapa causal de los procesos de retroalimentación más importantes incluidos en el modelo. El mapeo logra varios objetivos. En primer lugar, los participantes participar, se discuten los temas de interés para ellos en lugar de recibir la sabiduría transmitida desde el taller leaders.3 herramientas segundos, mapas cognitivos se presentó como un lenguaje para el pensamiento sistémico. Los participantes aprenden lazo causal de diagramas en el proceso de asignación de los modelos mentales que discutir. Estudio de seguimiento (Kim 1989) muestra que algunos directivos siguen utilizando las herramientas de mapeo después de regresar a sus organizaciones. Diagramas causales son cada vez más comunes en el interior de Hanover. Además, el proceso de asignación saca a la luz muchas de las relaciones clave en el modelo de simulación. Cuando el modelo de ordenador se introduce, ya no es un cuadro negro-los participantes ya han discutido la importancia de las relaciones en el modelo.
Reflexión. En las primeras pruebas de la simulación de la gestión de siniestros se encontró que los jugadores se dedicaban a fondo administrador de un plazo de quince minutos. Eran, literalmente, al borde de sus asientos. Argumentaron con otros acerca de la próxima decisión. Se jactaba de reducción de costos. Lograron. Pero cuando se le preguntó lo que habían aprendido al final de la sesión, no pudo articular una visión nueva y significativa sobre la gestión de las reclamaciones. Habían jugado para ganar, para ganar a la máquina, sin detenerse a reflexionar o para formular y poner a prueba las teorías sobre las causas del problema. Peor aún, mostró poca preocupación por la aplicabilidad del juego para la organización real.
Estos directivos han sido víctimas de la "videojuego" síndrome. Para permitir a los administradores a experimentar los efectos secundarios a largo plazo de las decisiones actuales, las simulaciones comprimir el espacio y el tiempo. Buenas simulaciones también permiten juicios rápidos con diferentes estrategias. Sin embargo, estas mismas capacidades que las personas puedan jugar sin una experimentación cuidadosa y sin reflexionar sobre las causas de los resultados. Los gerentes tratan de una estrategia, y si no parece estar produciendo el resultado deseado en unos pocos meses, improvisan. En lugar de una serie de experimentos controlados, los gerentes tienden a variar los factores múltiples simultáneamente. En vez de jugar un juego hasta el final para ver las consecuencias a largo plazo de la estrategia, las personas a dejar un juego que va mal y comenzar otro (Moissis 1989). Ellos se comportan de la misma manera que lo hacen en la vida real. Ensayo y error produce poca información, si el rendimiento es bueno o malo. Se trata como un juego, las simulaciones pueden reforzar las percepciones erróneas de retroalimentación y errores cognitivos en la toma de decisiones dinámica: la investigación en la inferencia causal muestra a la gente son experimentadores pobres ya menudo no aprenden de la experiencia (Brehmer 1980, Hogarth 1987, Dorner 1989).
Para compensar la tendencia de los gerentes a socavar su propio aprendizaje, escenarios simples de aprendizaje se usan para presentar el juego de simulación. Los escenarios de aprendizaje sirven para desarrollar el análisis estratégico y disciplinado método científico. Los jugadores, que trabajan en equipos de dos o tres para fomentar la articulación de su razonamiento, se presentan con un problema como un aumento inesperado del volumen de las notificaciones entrantes. Aunque hay varias normas posibles para centrarse en, primero se dirigió a centrarse sólo en el flujo de trabajo y volver a equilibrar la piscina pendiente. Cada método de control de flujo de trabajo (contratación de más ajustadores, aumentando semanas de trabajo, o permitiendo que las normas de calidad para caer) se trató por separado para aislar los diferentes procesos de retroalimentación y los efectos secundarios asociados con cada uno. Antes de jugar, los administradores deberán comunicar su estrategia y lo que esperamos que suceda con las variables cruciales. Después de jugar, se deben comparar los resultados reales con sus expectativas y explicar cualquier discrepancia utilizando su mapa de las interrelaciones causales. Luego presentan sus análisis al grupo de discusión. El proceso de reflexión sobre las discrepancias entre las expectativas y sale establece una disciplina entonces los gerentes a llevar adelante experimentos posteriores con nuevas estrategias. Sin esta disciplina, simulación muy rápidamente se convierte en juego de mero.
El Equipo. Los participantes en el Laboratorio de Aprendizaje de Reclamos no ven el equipo para el primer día y medio. Para muchas personas, el ordenador es una herramienta predictiva, una fuente de información, o un medio de control (Orlikowski 1988, Weizenbaum 1976). No se ve a menudo como una herramienta para el aprendizaje.
En un laboratorio de aprendizaje exitoso, los gerentes deben percibir que el proceso es acerca de sus modos de pensar, sus estrategias y sus problemas no-acerca del equipo. Cuando el equipo se presentó a los problemas de la organización afirmaciones son el centro de atención.
Laboratorios de aprendizaje, tales como la CLL representan lo que Donald Schon llama un "mundo virtual", "construir una representación del mundo real." En su estudio sobre el aprendizaje permanente de los profesionales, Schon (1983b) muestra cómo los mundos virtuales juegan un papel crítico en el aprendizaje. Las limitaciones de la experimentación se reducen. El ritmo de la acción se puede variar. Acciones que son irreversibles en el mundo real a ser reversible. Los cambios en el medio ambiente pueden ser eliminados. La complejidad puede ser simplificada. Pero, Schon advierte que "la fiabilidad de representación del mundo virtual tiene sus límites" y que el aprendizaje siempre implica la experimentación y la reflexión en el mundo virtual y el mundo real.
Aquí se encuentra en un próximo desafío importante para la dinámica de sistemas en el dominio del aprendizaje organizacional. Debemos aprender a diseñar y gestionar el proceso por el cual los gerentes se mueven continuamente entre el mundo virtual del laboratorio de aprendizaje y el mundo real de la práctica de la gestión. En el mundo virtual, se puede ejecutar experimentos que son difíciles o imposibles en el mundo real. Pero no hay aprendizaje organizacional si los experimentos se limitan al mundo virtual. Los experimentos en el mundo virtual debe dar lugar a hipótesis que se conforman o refutadas mediante la medición y la experimentación en el mundo real. Por el contrario, las medidas adoptadas en el mundo real continuamente provocarán nuevas preguntas y presentar nuevos rompecabezas que puede ser iluminado en el mundo virtual.
La investigación actual se refiere a la transferencia de las lecciones de los primeros experimentos de laboratorios de aprendizaje, como en Hanover Insurance, a los nuevos contextos organizacionales. La dinámica de retroalimentaciones subyacentes parece tener un componente genérico significativo. Por ejemplo, el juego de las reclamaciones en Hanover Insurance es un ejemplo de una teoría general de gestión de la calidad en empresas de servicios. El diagrama estructural de la figura 1, aunque adaptada para el contexto de los seguros, se describen procesos de retroalimentación que surgen en cualquier sistema de suministro de servicios. El proceso y las herramientas de modelado descritas aquí son utilizados con éxito por las organizaciones en diversas industrias, incluyendo el petróleo, la petroquímica, las finanzas, la salud, la industria pesada, productos de consumo, informática y alta tecnología. La biblioteca de micro mundos que incorporan diferentes teorías generales de la dinámica de los negocios está creciendo gradualmente (véase, por ejemplo, Sterman 1988, Graham et al 1989). Experimentos con laboratorios de aprendizaje en las empresas, universidades y otras configuraciones están conduciendo a mejores métodos para el aprendizaje en equipo.
Los gestores y los teóricos de la organización a menudo apuntan a equipos de alto rendimiento en los deportes o las artes escénicas como modelos de flexibilidad, aprendizaje y calidad constante. Sin embargo, la mayoría de las empresas, a diferencia de un equipo de baloncesto o una orquesta sinfónica, no tienen campos de entrenamiento donde las habilidades de los gerentes se pueden desarrollar y mejorar las competencias del equipo. Las organizaciones en las próximas décadas serán desafiado por problemas de creciente complejidad, alcance y escala de tiempo. Los modelos mentales y las habilidades de aprendizaje de los directivos son poco adecuados para una gestión eficaz de estos problemas. Múltiples factores de confusión y las demoras largas en la recopilación de información hacen que el aprendizaje difícil. Oportunidades para reflexionar, experimentar, cuestionar y revisar a los modelos mentales de los equipos pueden ser aún más importantes para el aprendizaje en las organizaciones que en los deportes o las artes. Laboratorios de aprendizaje están convirtiendo en una herramienta importante de las organizaciones exitosas de aprendizaje significativas para crear campos de práctica para el aprendizaje en equipo. Estos laboratorios utilizan cada vez más la simulación para recrear toda la gama de problemas interpersonales y de fondo que se enfrentan los equipos que tratan de aprender sobre temas complejos y dinámicos. Al comprimir el espacio y el tiempo, la simulación será cada vez más importante como herramienta para acelerar y profundizar el proceso de aprendizaje. Sin embargo, la simulación ayudará a cambiar el aprendizaje organizacional y sólo si se enmarca en el aprendizaje de los laboratorios que realizan los directivos de las pruebas de hipótesis de colaboración y reflexión.
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VIDEO MAPA MENTAL:
RESUMEN LECTURA: Pensamiento sistémico y aprendizaje organizacional: actuar localmente y pensar globalmente en la organización del futuro.
En el continuo avanzar del tiempo se han presentado innumerables factores como la erosión de la competitividad, la explosión tecnológica, el cambio del medio ambiente, entre otros; los cuales han hecho que las empresas cambien vertiginosamente sus estructuras de organización y prácticas de gestión. Dentro de estos importantes cambios cabe resaltar el que se hace en las misiones, visiones y valores de dichas compañías, ya que son los primeros cambios a realizar para de esta forma lograr inculcar en todos los rincones de la organización la nueva cultura y alcanzar en todos los aspectos la meta a cumplir ( el cambio).
Administradores y académicos identificaron el aprendizaje organizacional como el proceso mediante el cual los entendimientos compartidos y estrategias de cambio se vuelven clave para alcanzar la flexibilidad y la ventaja competitiva en una compañía. Se realizaron unos cuantos estudios en compañías los cuales arrojaron como conclusión o resultado final, que el aprendizaje organizacional puede llegar a ser la única ventaja competitiva sostenible. También muchos coinciden en una misma noción la cual plantea que los procesos de aprendizaje organizacional son mas eficaces cuando ayudan a los gerentes a desarrollar una perspectiva mas sistémica y dinámica.
Lo anterior se identifica como el problema que tienen los gerentes para dejar a un lado las generalidades del aprendizaje acelerado y el pensamiento sistémico para introducir herramientas que le ayuden a conceptualizar situaciones complejas de gestión, políticas de operación y diseño de nuevas guías de aprendizaje para toda la organización. Una alternativa para fortalecer esta “debilidad empresarial” se recurrió a los “laboratorios de aprendizaje” o microcosmos los cuales asemejan entornos de negocios reales donde los gerentes desempeñan funciones en una compañía simulada; esta herramienta le permite a los gerentes experimentar una amplia gama de condiciones y poner a prueba sus estrategias, lo que fortalece en ellos la habilidad de articular de hipótesis, ampliación la visión y análisis los resultados obtenidos para refutar o confirmar la hipótesis.
Sumado a lo nombrado esta la inconsciencia en la retroalimentación existente entre las decisiones tomadas y el entorno que condiciona estas decisiones.
Estos “laboratorios de aprendizaje” intentan desarrollar procesos de aprendizaje explícitos tendientes a la mejora de los modelos mentales compartidos de los directivos además de alterar el carácter de estos modelos para que sean mas sistémicos y dinámicos. Estos laboratorios constan de tres etapas fundamentales:
· Mapeo de los modelos mentales: etapa en la cual se explicas y se estructuran los supuestos a través de modelos de sistemas.
En este primer paso de los laboratorios se brindan unas herramientas las cuales ayudan a las personas a capturar los retrasos de tiempo, los efectos a largo plazo y los impactos multiples de las decisiones y las características de los sistemas complejos que causan los errores de juicio mas graves en la toma dinámica de decisiones. Estas herramientas mencionadas ilustran un aspecto particular de un problema o también ayuda a la prevención apropiada de intentos de convergencia. La finalidad o funcionalidad mas importante de estas herramientas es el descubrimiento de supuestos fundamentales y asentamiento de bases para desafiarlos.
· Modelos mentales desafiantes: etapa en la que se revelan las inconsistencias de los supuestos planteados.
En esta etapa son puestas en duda todas las creencias de los directores, pues las inconsistencias entre las suposiciones sobre la estructura del sistema y el comportamiento son reveladas. Además de esto, se pone en tela de juicio las relaciones existentes entre áreas laborales por el método de cuestionamiento ya que se empieza a indagar para llegar a una respuesta, lo que puede desencadenar un comportamiento defensivo entre las partes.
· Mejora continua de los modelos mentales: etapa en la que se amplían y se prueban los modelos. Poniendo en la mesa de trabajo otras herramientas que aportan al conocimiento por medio de lo que fue la experiencia; entre esas herramientas se destaca la retroalimentación.
En esta etapa los gerentes deben convertirse en experimentadores que practican el método científico: formulación de hipótesis, diseño de pruebas y realización de experimentos los cuales le permitan validar o refutar sus creencias, para asi conducirlos a una mejor comprensión de la estructura y la dinámica de su organización.
En el artículo también nos ilustran cada uno de los pasos anteriores por medio de un caso, el cual fue, el de la compañía de seguros estadounidense Hanover Insurance, la cual afrontaba un problema de eficiencia en el servicio prestado a sus usuarios o clientes.
Para lograr solucionar estos inconvenientes institucionales, Hanover Insurance recurrió al aprendizaje organizacional y al pensamiento sistémico. Como primer paso se asesoraron por un grupo de profesionales los cuales evaluaran por un tiempo prudente las acciones de la empresa para así poder ver las posibles fallas.
